temi

Ci sono cose che sarebbe riduttivo e presuntuoso voler racchiudere in un modulo.

La voglia – il bisogno – di estrema catalogazione, è proprio una delle cose che non ci piacciono. Crediamo, piuttosto, nella complessità e la abbracciamo come un valore.

La conoscenza (e la sua gestione) è al centro di questa complessità. Quando è rivolta verso se stessi, come consapevolezza. Quando codificata e comunicata è asset intangibile dell’azienda, materia tanto difficile da trattare, quanto è necessario e strategico farlo.

E’ qui che si manifesta la cura, atteggiamento che richiede a chi si occupa del personale di prestare attenzione, custodire, provvedere alle persone: innanzitutto se stessi e poi gli altri, il mondo. Infatti, solo chi sa prendersi cura di se stesso, facendosi carico della propria formazione, del proprio sviluppo, conoscendo se stesso, dedicando il tempo giusto alla riflessione, può prendersi, infine, cura degli altri.

Una sfida difficile, in un tempo in cui la velocità è sempre più un parametro di valutazione. In un tempo in cui lavorare sotto pressione, per obiettivi che sono quasi sempre in scadenza, è diventato la nuova regola. Per vincerla, dobbiamo creare nuove abitudini, nuovi rituali, immaginare nuovi modi di pensare: queste sono le prove che ci accompagneranno non solo durante uno, ma durante tutti gli incontri di questo percorso…

Temi: la direzione del personale come sistema organizzativo, funzioni e ruoli, software gestionali

 

Le attività della Direzione del Personale possono essere osservate come una sovrapposizione di diversi processi. E’ importante allontanarsi per quanto possibile dal concetto di procedura, avvicinandosi per converso all’idea di processo: la procedura è una sequenza burocratica di passaggi, fondati su una consuetudine più che su una chiara necessità. Chi svolge una attività si disinteressa delle altre, spesso ignorandole.

Il processo è un’esplicita descrizione delle attività necessarie per offrire un servizio al cliente. Il processo è trasparente, prevede il coinvolgimento di tutti gli attori coinvolti nell’erogazione del servizio. Ogni processo è soggetto ad un costante lavoro di snellimento, fondato sul chiedersi se una qualsiasi attività è ancora necessaria.

In questa tappa del percorso ci soffermeremo sui processi gestionali ed operativi: è necessario, infatti, uno sguardo complessivo su tutte le attività della Direzione del Personale.

Temi: sviluppo e formazione, capacità, competenze, capabilities, talenti, lavoro su di sé e accompagnamento, coaching, counseling.

 

La crescita personale e professionale delle persone è un’esigenza imprescindibile per ogni azienda e tale esigenza diventa più forte nei momenti di crisi, come quelli contemporanei.

E’ necessario far fronte a questa missione anche quando, a causa di cambiamenti del mercato, i budget si riducono. Le diverse funzioni di Direzione del Personale sono costrette ad inventare – facendo uso di creatività e capacità di orientamento all’innovazione- modi per continuare a seguire, comunque, lo sviluppo delle persone.

Sempre più pressante diventa la necessità di valorizzare i talenti latenti tra le persone che già lavorano in azienda, delle quali però non si conoscono appieno le potenzialità. Non basta né è più funzionale un dettagliato elenco delle competenze rese necessarie dalle attuali attività dell’azienda, una mansionamento puntuale. Serve, invece, portare alla luce le capabilities: quello che le persone saprebbero fare se fossero messe nelle condizioni di farlo.

L’offerta di società di consulenza e di scuole di formazione è vasta. In questo panorama sta, però, alla Direzione del Personale darsi proprie strategie di sviluppo, coerenti con la propria cultura ed il proprio business.

Temi: sistemi retributivi e sistemi premianti, compensation, equità, Welfare.

 

La seconda tappa del percorso, direttamente conseguente alla prima, riguarda il compenso riconosciuto ad ogni lavoratore. Compenso diretto e indiretto, legato a contratti nazionali e aziendali, monetario o espresso in qualsiasi altra forma.

Le politiche retributive possono essere osservate alla luce dei vincoli normativi e contrattuali o ancora alla luce del confronto con standard generali di mercato, con standard di settore, con obiettivi di progressivo contenimento del costo.

Recenti parole dello stesso Ministro del Lavoro hanno posto all’attenzione un passaggio in atto: la tradizionale modalità del compensare il lavoro in funzione delle ore lavorate appare sempre meno adeguata ai tempi. Si predispongono, quindi, modalità per premiare in funzione dei risultati.

Esistono specifiche metriche per tenere sotto controllo il costo del lavoro, in rapporto alla produttività, al fatturato, al margine operativo dell’azienda, ad esempio. Vista la generale tendenza alla compressione del costo del lavoro, acquistano sempre più importanza forme retributive complementari come benefits, servizi offerti ai lavoratori.

Le politiche retributive, in particolare nelle grandi aziende quotate in Borsa, debbono essere negoziate con i soci dell’azienda. In ogni caso, esse comportano, per chi opera nella Direzione del Personale, gravi implicazioni etiche. Evidente esempio è la forbice, spesso amplissima, tra la retribuzione di pochi manager e la gran parte dei lavoratori.

Temi: il curriculum come narrazione di sé, l’immagine della persona sulle reti sociali, selezione, Head Hunting, immissione, uscita, outplacement, ageing, employer branding

 

Più si riduce la possibilità di inserire nuove persone in azienda, più diventa importante sceglierle bene. Più diventa frequente la necessità di gestire esuberi di personale e uscite anticipate, più importante preparare per tempo le azioni necessarie.

In un mercato del lavoro depresso, l’immagine di una azienda è sempre più legata al suo modo di tenere contatto con chi propone la propria candidatura e al suo modo di cercare le persone che servono.

Temi: il patto come fondamento dell’azienda, i contratti di lavoro, tutele e garanzie, responsabilità personale e sociale, engagement, accountability. Etica del lavoro. Apertura del percorso.

 

L’azienda è un patto tra diversi portatori di interesse. Il Direttore del Personale cura la relazione con uno di questi: i lavoratori. Ma in tempi recenti è divenuto sempre di più anche l’esecutore di aspettative di diversi portatori di interesse: coloro che hanno investito nell’azienda e che si aspettano che il Direttore del Personale comprima il costo del lavoro.

Chi lavora nella Direzione del Personale – che provenga da una formazione di tipo giuridico oppure no – deve necessariamente possedere una speciale competenza relativa alla negoziazione finalizzata al raggiungimento di un accordo, alla ricerca del consenso, alla definizione formale di patti.

La competenza riguardante i contratti di lavoro non è che una specifica applicazione di una competenza più vasta.

Prima di tutto, serve un riferimento alla teoria generale del diritto. L’esempio di come i cittadini di uno Stato concordano su una Costituzione, patto fondante dell’intero sistema di regole.

Lo stesso Statuto dei Lavoratori va inteso come una piattaforma di base necessaria per il lavoro comune alla ricerca del patto: ai lavoratori, il soggetto più debole, sono concesse garanzie in modo da stabilire eque condizioni di partenza nella ricerca di un accordo.

Al contempo al lavoratore è richiesto senso di responsabilità e disponibilità al coinvolgimento negli obiettivi dell’azienda.